Kontakt oss Vårt Team  
 

Startside
Produkter
Coaching
Human Resorces
Organisering
Teambuilding
Endringsledelse

 

Human Resorces

 

Arbeidsmiljø
Kommunikasjon

   

Menneskelig ressursforvaltning - arbeidsmiljø

bullet

arbeidsmiljølovens § 12

bullet

arbeidsmiljølovens § 14

bullet

definisjon av ledelse

bullet

motivasjon

bullet

medarbeidersamtaler

bullet

bedriftens mål

bullet

konflikt og konfliktbehandling

bullet

delegering

bullet

kommunikasjon

bullet

sykefraværet

bullet

ulike typer sykefravær

bullet

det fysiske arbeidsmiljøet

bullet

det psykososiale arbeidsmiljø

bullet

faktorer som påvirker arbeidsmiljøet

 

Arbeidsmiljølovens § 12

Arbeidsmiljøloven regulerer forhold som virker inn på de fysiske, psykiske og sosiale sider ved arbeidsmiljøet. § 12 tar særlig for seg tilrettelegging av arbeidet i vid forstand. Den inneholder både absolutte krav og en målsetting for hva som bør tilstrebes på lenger sikt.

 

De viktigste punktene i § 12 er:

 

bullet

Mobbing og psykisk vold (eks. seksuell trakassering)

bullet

Faglig og personlig utvikling

bullet

Den ansattes verdighet skal ikke krenkes

bullet

De ansatte skal være med på å utforme styrings- og planleggingssystemer

bullet

Arbeidstidsordninger

bullet

Lønnssystemer

Arbeidsmiljølovens § 14

AML § 14 1.ledd er en sentral bestemmelse hvor det pålegges arbeidsgiveren et generelt ansvar for at lovens bestemmelser, særlig §§ 7-13, blir gjennomført.  AML § 14 2.ledd tar for seg arbeidsgivers plikter til å drive et systematisk arbeidsmiljøarbeid.

 

Planlegging

+ kartlegging

+ tiltak

+- kontroll

= systematisk verne- og miljøarbeid

 

Definisjon av ledelse

 

”Ledelse er en mellompersonlig påvirkning, utøvet i en situasjon, og rettet mot, gjennom kommunikasjonsprosessen, oppnåelse av ett eller flere spesifiserte mål.”

Busch og Vanebo (1999: 83)

 

Moralloven:

 

Du skal aldri betrakte et meneske som et middel til noe, men også se på det som et mål i seg selv.

 

 

 

Motivasjon

”Begrepet motivasjon blir definert som de biologiske, psykologiske og sosiale faktorene som aktiverer, gir retning til og opprettholder atferd i ulike grader av intensitet i forhold til måloppnåelse” (Kaufmann og Kaufmann 1996)

 

Medarbeidersamtaler

 

”En medarbeidersamtale er en planlagt, forberedt og tilbakevendende personlig samtale mellom leder og medarbeider” (Garmannslund, 2000)

 

”All motivasjonsforskning viser imidlertid entydig at vi mennesker ønsker å vite hvor vi står i forhold til mål og i forhold til andre, og at vi setter pris på å bli rettferdig belønnet i forhold til innsats og resultater.”  (Garmannslund 2000:15).

 

Medarbeidersamtaler som ledelsesverktøy har vært praktisert her i landet alt på 70-tallet. Dagens samfunn går over fra å være et industrisamfunn til å være et servicesamfunn. Dette stiller krav til virksomhetene, dens medarbeidere og deres personlige kvaliteter. For å være et godt ledelsesverktøy er det viktig at slike samtaler til en hver tid er tilpasset dagens samfunn, og tiden er nå inne for en revisjon av disse slik at de passer inn i det nye ”Humankapital-samfunnet”.

 

I medarbeidersamtalene skal vi samtale om mål, resultater, arbeidsmetoder, arbeidsmiljø (både fysisk og psykisk), personlig utvikling og belønning. Normalt kan vi dele en samtale inn i tre hovedfaser:

 

  1. Forberedelse til samtalen
  2. Gjennomføring av samtalen
  3. Oppfølging av samtalen

 

Ved forberedelse av samtalen skal lederen sette av tid og sted. Det er viktig å finne et sted der man kan sitte uforstyrret, og sette av ca. 2 timer til hver samtale.

Det må utarbeides et samtaleskjema som tar for seg alle punktene som skal gjennomgåes. Dette samtaleskjemaet leveres medarbeideren i forkant slik at hun får forberedt seg, og gått gjennom skjemaene fra forrige samtale.

 

Ved gjennomføring av samtalen skal samtaleskjemaene brukes aktivt, følge rekkefølgen og gjøre notater etter hvert. Medarbeideren må gjøres oppmerksom på den gjensidige taushetsplikten hvis hun ikke er klar over det. Det er viktig at lederen gir konstruktive tilbakemeldinger og ikke kritikk. Samtalen avsluttes med å drøfte en handlingsplan og tidspunkt for oppfølgingssamtalen.

 

Oppfølging starter gjerne med en oppfølgingssamtale, ca 2 uker etter gjennomført samtale. Her gjennomgåes den ferdig oppsatte handlingsplanen som signeres av begge parter og er forpliktende for begge.

 

Det er også lederens ansvar at korte oppfølgingsmøter blir holdt etter dette, for eventuelt endringer av handlingsplanen og hvor langt vi har kommet.

 

Bedriftens mål

 

De ansattes behov og bedriftens mål må sees i sammenheng. Medarbeidersamtale er en måte å kartlegge i hvilken grad det er mulig å legge forholdene til rette slik at medarbeiderne jobber for bedriftens mål, samtidig som de får tilfredsstilt sine egne behov og ønsker. Det er her viktig å huske at mennesker er ulike og dermed må behandles individuelt.

 

Konflikt og konfliktbehandling

 

”Med konflikt mener vi her en tilstand som består i en uoverensstemmelse mellom ulike individers- eller gruppers behov som resulterer i et motsetningsforhold” (Kaufmann og Kaufmann 1996)

 

Det er vanligvis mange konflikter i en organisasjon. Det er en naturlig konsekvens av at interessentene har forskjellige formål (Busch 1997).

Noen av de vanligste er:

 

bulletKamp om ressurser
bulletForskjeller i personlighet og følelsesmessige behov. En leder kan føle sterkt behov for å kontrollere en medarbeider, mens denne på sin side ønsker størst mulig frihet i utførelsen av sitt arbeid.
bulletForskjeller i oppfatning (persepsjon). Alle mennesker oppfatter ting i lys av tidligere erfaringer. Ett og samme fenomen eller problem oppfattes svært forskjellig av ulike mennesker.
bulletForskjeller i status. Personer i ledende stillinger kan ha et ovenfra-og nedad-syn på medarbeiderne. Dette kan virke både sårende og provoserende, og dermed forårsake konflikter.

 

I organisasjonene kommer konfliktene som oftest ut av samspillproblemer mellom mennesker, fra individuelle forskjeller i personlighet og ut fra organisatoriske strukturer. Å skape et konfliktfritt miljø er i praksis umulig og heller ikke ønskelig. Konflikter skaper spenninger, og de er ofte nødvendige for å sette i gang nytenkning og forandring. For at det skal komme noe positivt ut av en konflikt så må den løses. K.W. Thomas (1976) skiller mellom to grunnleggende holdninger, egen  interesse og interesse for andre, og fem strategier for konfliktløsing:

 

  1. Unnvikelse. En eller begge parter trekker seg tilbake fra konflikten, og på den måten blir konflikten ”løst”. Er man ikke bevisst denne strategien, kan en leder eller medarbeider lage problemer av det som burde være bagateller.
  2. Ettergivelse. Den ene parten er villig til å innfri den andres ønsker på bekostning av sine egne. Det kan utvikle seg til en alvorlig konflikt hvis den ene parten føler at den alltid må gi etter.
  3. Konfrontasjon. En tar alle midler i bruk for å fremme egne interesser. Det blir en maktkamp der den ene må vinne og den andre tape. Situasjoner der en slik fremgangsmåte kan bli nødvendig er når upopulære tiltak må gjennomføres, og i situasjoner der det er viktig å ta raske avgjørelser.
  4. Samarbeid. Partene ønsker å tilfredsstille den annen part samtidig som de ønsker å ivareta sine egne interesser. Partene prøver å klargjøre hva de er enige i og hva de er uenige i, og deretter vurdere en rekke ulike løsninger. I en slik situasjon kreves det åpenhet, tillit og trygghet mellom partene.
  5. Kompromiss. Når begge parter må gi avkall på noe for å oppnå noe annet, og det ikke blir noen klar vinner. I en slik situasjon kan det være gunstig og virke mest rettferdig, hvis det trekkes inn en tredje person i form av rådgiver eller mekler.

 

I organisasjoner skal partene leve sammen etter en konfliktsituasjon og det er derfor viktig å prøve å skape vinn-vinn–situasjoner og ikke vinn-tap- situasjoner.

 

Delegering

 

”Delegering er overføring av  beslutningsmyndighet og ansvar fra leder til underordnet” Busch (1997)

 

Fordeler for organisasjonen er at lederne får frigjort kapasitet til langsiktige oppgaver og har mulighet til å prioritere utvikling av medarbeidere. Det skaper en mer fleksibel organisasjon, ved at de ansatte kan ta avgjørelser der og når problemet oppstår, uten først å måtte kontakte overordnede. Det er ofte de personene som utfører det daglige arbeidet som har de beste forutsetninger til å løse problemet som oppstår på egen arbeidsplass. Ved å gi de ansatte utviklingsmuligheter vil de få større motivasjon og trives i jobben sin.

 

Delegering kan gi den enkelte ansatte mulighet til utvikling og tilegne seg nye ferdigheter og kunnskaper. For at mennesket skal kunne utnytte sine evner, må de ha en jobb som krever noe. Ved delegering vil medarbeiderne få større medvirkning og selvbestemmelse. De gir den enkelte mulighet til å påvirke sin egen arbeidssituasjon. Økt jobbinnhold vil gir større motivasjon, og bedriften vil få medarbeidere som er engasjerte og trives på arbeidsplassen.

 

Forutsetninger for vellykket delegeringer at medarbeideren er dyktig nok til å gjennomføre jobben på en tilfredstillende måte. Ellers kan den ansatte oppleve stress og ubehag. Lederen bør avklare hvilken kompetanse som er nødvendig og sørge for at den ansatte blir gitt nødvendig opplæring. De underordnede bør støttes og motiveres til å påta seg større oppgaver. Hvis de blir gitt ansvar til å gjennomføre oppgaven, men ikke har den nødvendige beslutningsmyndighet til å få den gjennomført vil det skape mye frustrasjon og irritasjon.

 

Lederen må være innstilt på å få medarbeidere som er mer kompetente på  arbeidsområder enn han selv. Han må også akseptere at den ansatte kan bruke lengre tid på oppgavene enn seg selv i begynnelsen. Det er også viktig å vise at større ansvar blir belønnet og vurdere om dette skal medføre høyere lønn til den ansatte.

 

Det er viktig å informere alle parter som blir berørt av delegeringen. For at delegering skal bli vellykket må dette planlegges og diskuteres. Både leder og medarbeider må bli enige om rammebetingelsene.

 

Kommunikasjon

 

”I kommunikasjon mellom mennesker uttrykkes ideer, forestillinger, forventninger og normer ved hjelp av språk”  (Svabø, Bergland og Hæreid, 2000)

 

Her i dette avsnittet bruker vi begrepet kommunikasjon om overføring av tanker i betydning av budskapsformidling. 80% av vår kommunikasjon består av ikke-verbal kommunikasjon.

 

En vanlig kommunikasjonsmodell som er brukt i samfunnsfaglig litteratur starter med at en person (avsenderen) har en ide eller tanker den vil formidle til en eller flere. Ideen eller tankene må kodes for å kunne formidles som buskap til mottakeren, dvs. omdannes til symboler eller tegn. Tankene kan ikke overføres direkte, men ved hjelp av for eksempel begreper. Budskapet blir formidlet gjennom kanaler, tale, gester, skrift, tegninger og bilder. Dette budskapet må dekodes for at mottakeren skal forstå det. Når budskapet er dekodet, tolker mottaker det slik han/hun har oppfattet det. Dersom avsender har kodet ideene sine i et veldefinert språk som mottakeren behersker, er det sannsynlig at mottakeren tolker budskapet på en slik måte at ideene eller tankene når fram uten å bli feiltolket.

 

I en samtale mellom to personer foregår det kontinuerlig tilbakemelding. Aktørene veksler mellom å være avsender og mottaker av budskap. Denne situasjonen gir god anledning til å reagere på budskapet slik det er oppfattet, og er i tråd med budskapet som er sendt.

 

Kommunikasjon kan være verbal og/eller ikke-verbal. Den ikke-verbale kommunikasjonen utfyller vanligvis den verbale. Den ikke-verbale kommunikasjonen kan formidle et annet budskap enn den verbale, slik at det oppstår dobbelt-kommunikasjon. Måten ting blir sagt på er viktigere enn hva som blir sagt.

Sykefraværet

 

”Fravær forligger dersom en arbeidstaker ikke utfører arbeid, og ikke er tilstedet på arbeidsplassen i den foreskrevne arbeidstiden” (Schulze, 1998)

 

I tillegg til at høyt sykefravær gir store økonomiske konsekvenser både for bedriften og det offentlige, skaper det også vansker for de andre ansatte i organisasjonen. Sykefravær fører ofte til merarbeid for de som er igjen. Dette kan  til dels løses ved å leie inn vikarer. Mange ukjente ansikter ved en arbeidsplass kan igjen føre til usikkerhet i form av følelsen av stort gjennomtrekk, mye ytre påvirkning på kulturen, og følelsen at man ikke er av stor betydning og lett kan erstattes.

 

På den andre siden behøver ikke sykefravær bestandig være negativt. Vår tids arbeidsliv kan for mange være så belastende både fysisk og psykisk at det er nødvendig å ta seg en dag fri for å hente seg inn. Dette kan være med på å forebygge langtidssykefravær.

 

Totalt sykefravær for hele landet var for 4.kvartal 2001 6,6%, mot 6,2% for 4.kvartal 2000. Kvinner har 8,2% og menn har 5,3% ved utgangen av 2001 (Statistisk Sentralbyrå, vedlegg ?)

 

NHO anslår fraværskostnadene pr.dag til kr.2.100 (LO og NHO 2000). Dette utgjør årlige fraværskostnader på kr.1.260.000 for en bedrift med 100 ansatte, der hver ansatt har 6 fraværsdager i året.  En reduksjon fra 6 dager til 4 dager pr.ansatt vil redusere kostnadene med ca ½ million.

 

Veksten i sykefraværet var ut ifra undersøkelsen høyest  blant kvinner i alderen 25-34 år. Dette er sjuende året på rad at sykefraværet øker. Fra 2000 til 2001 var økningen for kvinner 0,4% og menn 0,3% (Statistisk Sentralbyrå). Norge er det landet i Norden med høyest sykefravær.

 

Arbeidsledigheten i Norge var i 2001 3,6 prosent. Det store sykefraværet uroer både NHO og Rikstrygdeverket som understreker at behovet for arbeidskraft er større enn noen gang.

 

I 1997 vedtok Stortinget å utvide arbeidsgiverperioden for sykepenger fra 14 til 16 dager (Folketrygden 1998). Hensikten med utvidelsen er å motivere arbeidsgiverne til å iverksette tiltak for å forebygge sykefravær.

 

Etter flere års forskning på arbeidsmiljøet, har det etter hvert samlet seg opp evidens for at det er en sammenheng mellom forhold i arbeidsmiljøet og de helseplager som et menneske har.

 

Ulike typer sykefravær

 

Sykefraværet kan kategoriseres i 3 grupper:

                 

1.      Egenmeldinger (1 – 3 dager)

2.      Korttids-sykefravær (1 – 16 dager med sykmelding)

3.      Langtids-sykefravær (lenger enn 16 dager)

 

Egenmelding kan etter Folketrygdloven benyttes inntil 3 kalenderdager og 4 ganger innenfor en 12 måneders periode.

Et tiltak som vi mener kan være hensiktsmessig, er å bli en såkalt IA-bedrift. Dette innebærer å bli medlem av Trygdeetatens arbeidslivsenter - Senter for Inkluderende Arbeidsliv. Den 3.oktober 2001 ble det inngått en intensjonsavtale mellom myndighetene og partene i arbeidslivet. Målet med avtalen er:

                                                                                            

bulletAt sykefraværet skal reduseres med minst 20 prosent
bulletAt flere med redusert arbeidsevne skal komme i jobb
bulletAt den reelle pensjonsalderen skal økes

 

Alle landets offentlige og private bedrifter som har innmeldt arbeidstakere i Arbeidsgiver/taker registeret kan bli en inkluderende arbeidslivsvirksomhet.

Bedrifter som er inkludert får bl.a. disse fordelene:

 

bullet

Fast kontaktperson som gir råd og veiledning i vanskelige saker

bullet

Bedriften får mulighet til å igangsette aktiv sykemelding uten forhåndsgodkjenning fra Trygdekontoret

bullet

Bedriftshelsetjenesten får refusjon fra folketrygden for arbeid med å tilbakeføre langtidssykemeldte til arbeidet

bullet

De ansatte får mulighet til utvidet egenmelding, til 8 dager pr. fraværstilfelle og til 24 dager i løpet av en 12 måneders periode

 

Ut i fra hva en undersøkelse som ble gjort av BI studenter i faget menneskelig ressursforvaltning våren 2002, har en sett at en endring av gammel egenmeldningsordning kan være en fordel. Flere informanter nevnte at selv om man er syk bare en dag, tar man gjerne tre dager i samme slengen.

 

Det fysiske arbeidsmiljøet

 

Det fysiske arbeidsmiljøets ytre påvirkninger av arbeidstaker på arbeidsplassen. For eksempel støy, belysning, innetemperatur, kjemikaler, ergonomi og annen forurensning. Andre ting er uniformer, utstyr og andre hjelpemidler som man trenger for  gjennomføre arbeidsoppgavene på en tilfredsstillende måte. Størrelse på lokaler hvordan de er organisert og hvor de ligger plassert geografisk hører også med under fysiske arbeidsforhold.

 

Det psykososiale arbeidsmiljø

 

Ebeltoft (1990) mener det psykososiale arbeidsmiljøet omfatter tre forhold:

 

bulletDet sosiale forholdet mellom personer på en arbeidsplass, om forholdet er godt eller mindre godt, for alle eller for noen. Det er spørsmål om trivsel og god ånd, om konflikter og isolasjon, om god eller mindre god personalomsorg.

·        Den enkeltes arbeid og hvordan det virker på arbeidstakeren, om arbeidet virker berikende og gir faglig og personlig vekst, eller om det virker uttørrende eller stressende.

bulletKombinasjon mellom arbeidsoppgaver og personer eller det vi kaller organisasjon – om denne fordelingen styrker eller minsker kontakt og samvirke. Om det gir gode eller mindre gode ledelsesforhold og om arbeidstakerne samarbeider på en grei og hensiktsmessig eller tungvint og ubekvem måte.

 

 

Faktorer som påvirker arbeidsmiljøet

 

Forskning har vist at et godt psykososialt arbeidsmiljø øker trivselen på arbeidsplassen.

 

Det er en rekke forhold i det psykososiale arbeidsmiljøet som påvirker trivselen:

1)      Miljøfaktorer

2)      Stress med påfølgende fysiske følgevirkninger

3)      Overbelastning/underbelastning

4)      Vold og trusler. Mobbing og trakassering

5)      Utbrenthet, en reaksjon som oppstår i arbeidet med relativt høye krav

6)      Arbeidets psykologiske betydning

7)      Likestilling

8)      Nye arbeids organiseringer

9)      Arbeidstid - kontroll over egen tid

10)  Utviklende arbeidsmiljø/arbeidsoppgaver

 

 

 

 
 
   

Copyright © 2004 [Endringsagentene DA]